Управление стрессом у сотрудников. Что может сделать сама организация

upravlenie-stressom

По нашему мнению, управлением стрессом в организации (стресс-менеджмент) должны заниматься, в первую очередь, сотрудники отдела персонала, а также приглашенные специалисты. Именно они проводят диагностику психологической атмосферы в коллективе и уровня стресса отдельных сотрудников. Они формируют стратегию по управлению стрессом в организации и обосновывают ее необходимость для различных бизнес-процессов.

 

 

Управление стрессом во многом это управление потребностями. Как мы уже подчеркивали, любой стресс — это реакция на актуальную неудовлетворенную потребность. Соответственно, чем лучше будут удовлетворяться потребности сотрудников, тем более работоспособными они будут. Однако хочется подчеркнуть, что работодателю следует четко обозначить, что, удовлетворяя потребности коллектива, он ждет от него улучшения производительности труда. А иначе есть риск, что сотрудники займут потребительскую по отношению к организации позицию.

Конечно, работодатель не может удовлетворять все потребности сотрудников, но ему по силам создать благоприятный фон для комфортной трудовой деятельности – психологическая атмосфера в офисе, ясность профессиональных задач, тимбилдинг, открытость системы заработной платы, нематериальные компенсации (например, добровольное медицинское страхование, корпоративный психолог, фитнес и пр.)

По нашему опыту, управление стрессом со стороны работодателя проходит в три этапа:

1. Правильно оценить основные потребности сотрудников и уровень стресса в коллективе

Как мы уж говорили, само по себе внимание к потребностям коллектива уже является мотивирующим фактором, влияющим на лояльность персонала и повышает у него ощущение защищенности.

Уточнять нужды персонала можно по-разному. По нашему опыту, наиболее объективным способом оценить актуальные потребности коллектива – это анонимное анкетирование. Как правило, опросник удовлетворенности сотрудников состоит из несколько блоков вопросов касающихся отношении в коллективе, справедливости материальных вознаграждений, системы управления и пр. Для оценки уровня стресса в него включаются специальные вопросы о степени тревожности, демотивации и конфликтах. Также целесообразно предоставить сотрудникам возможности не просто формально поставить галочки и баллы на заданные вопросы, а дать возможность указать что-то от себя, в произвольной форме. Оптимально, если исследование уровня стресса и удовлетворенности коллектива проходят в организации один раз в 6-12 месяцев.

Лучше всего, если в анкете сотрудники будут указывать свой возраст, пол и отдел в компании, хотя это, конечно, снижает степень анонимности в этом исследовании, но дает возможность специфицировать результаты для разных групп коллектива. Полученные результаты должны быть правильно статистически обработаны и интерпретированы.

По нашему опыту, чаще всего стрессорами на рабочем месте становятся конфликты с коллегами и руководителем, неопределенность ситуации в компании, когда руководство не делится с коллективом информацией о своих ключевых решениях, а также несправедливость (по мнению сотрудников) материальных вознаграждений. Среди не офисных стрессоров самые актуальные — это семейные проблемы и отношения с партнером.

2. Выбрать потребности, которые следует удовлетворить в первую очередь

Правильная интерпретация полученных результатов очень важна для того, чтобы понять, что лучше всего предпринять для управления стрессом в данной конкретной ситуации.

Работодателю следует осознавать, что у него не получится удовлетворить все потребности сотрудников. Наверное, этого и не стоит делать, так это может “избаловать” работников. Все-таки офис — это не пятизвездочный отель или санаторий-профилакторий.

В первую очередь следует обратить внимание на следующие потребности коллектива:

- потребности, удовлетворение которых лучше всего скажется на производительности труда

- наиболее актуальные, о которых сотрудники говорят чаще всего

- потребности ключевого для бизнес-процессов персонала

- потребности, удовлетворение которых не потребует значительных материальных вложений организации

3. Удовлетворить наиболее актуальные потребности сотрудников

Начиная программу управления стрессом в организации следует поблагодарить сотрудников за то, что они высказали свое мнение по этому поводу. При этом стоит  насколько возможно четко обозначить этапы этой программы, а также то, каких действий работодатель ждет от самих сотрудников. Коллектив должен понимать собственную ответственность в управлении стрессом.

Если говорить о нематериальной мотивации сотрудников, то стоит вкладываться только в тех сотрудников, которые эту помощь готовы принять. Например, абонемент на посещение бассейна или йоги повторно стоит покупать только тем, кто туда действительно ходит.

Спустя определенное время стоит замерить эффект от программы по управлению стрессом – как общий уровень удовлетворенности в коллективе, так и влияние изменений на производительность труда. Как правило, после решения одних проблем, на первый план выходят другие и  управление стрессом требует некоторой коррекции.

 

 Константин Блохин, Little Extra

 управление-стрессом-в-организации